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破解中小白酒品牌生存困境
作者：路勝貞 日期：2010-6-25 字體：[大] [中] [小]
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中小白酒品牌很難忽視這樣一個事實：長期囤居于一池一地，長期的有著沖出去沖動，卻又無可奈何于自己的現(xiàn)有市場被強勢品牌所侵?jǐn)_。在中國接近2萬家的中小白酒品牌不得不面對這樣的困境的在白酒消費越來越趨于提高的趨勢面前，要么逐漸的被蠶食掉，要么是殺出一條血路，除此之外的任何第三條道路，都似乎都無法成為中小白酒品牌的最佳選擇。
中小白酒品牌的生存困境
在強者愈來愈強的現(xiàn)實語境下，用生存危機(jī)來形容中小品牌面臨的困境并不過分。其危機(jī)突出表現(xiàn)如下方面：<BR> 1、生存空間變小
隨著一、二線品牌的發(fā)展速度愈來愈快，巨大的雪球效應(yīng)導(dǎo)致中小品牌的生存形式愈來愈嚴(yán)峻。
如果說在30年前，中小品牌在沒有任何外來威脅的情況下，依靠區(qū)域優(yōu)勢取得相對安逸的生存空間的話，但隨著上世紀(jì)80年代后市場的充分發(fā)展，像茅臺、五糧液這樣的區(qū)域強勢品牌開始在全國范圍內(nèi)擴(kuò)張，跨區(qū)域流動，導(dǎo)致原有的市場地域界限被打破，反應(yīng)速度較慢的中小品牌的愈來越多的呈現(xiàn)被蠶食的跡象。
比如魯西南地區(qū)，80年代初期，原本只有景芝、景陽崗、閣老貢等寥寥不足10個品牌，市場溫和而安逸。但在90年代前后，先是茅臺、五糧液、古井貢等一線品牌的大舉北上東擴(kuò)，其后是酒鬼酒、沱牌等二、三線品牌均打破地域界限，強行進(jìn)入該地區(qū)，在當(dāng)?shù)赝鈦戆拙破放泼腿辉黾拥?00余個，當(dāng)?shù)刂行∑放泼媾R的競爭可想而知。強勢品牌擴(kuò)張的結(jié)果是，原本做享天成的當(dāng)?shù)刂行∑放频脑衅胶獗煌饬娦写蚱�，原有市場強行被分割，中小品牌的消費者迅速被分化和剝離，不但導(dǎo)致當(dāng)?shù)氐倪@些中小品牌的現(xiàn)有生存空間被迫壓縮，同時導(dǎo)致其因為消費增長帶來的更多的成長空間也可能這些一、二線品牌所鯨奪。在市場消費量既定的前提下，大品牌的市場空間越是增長，中小品牌的市場空間愈是萎縮。同樣的結(jié)果在西北、華北、東北市場均不例外。
中國整個白酒市場的格局呈現(xiàn)的新格局是：白酒品牌開始出現(xiàn)規(guī)模和競爭力量上的分化，強者更強，弱者更弱。
2、市場中心被迫轉(zhuǎn)移
強勢品牌的侵?jǐn)_帶給中小品牌的另一個威脅在于，市場拓展越來越困難，甚至被迫離開原有的生存核心區(qū)。
以陜西南部市場為例，在上個世紀(jì)90年代前基本是由瀘康、城固、秦洋三大當(dāng)?shù)匕拙破放茲M足當(dāng)?shù)叵M需要，但是在90年代前后，川酒北上，黔酒進(jìn)陜，三大本地白酒的原有市場格局迅速被割裂，瀘康、城固、秦洋不得在做出激烈反擊，但本能的反擊并不足以對抗一線白酒裹挾著的品牌和資本競爭優(yōu)勢，加之?dāng)?shù)十個二、三線外來品牌的兇悍夾擊，在眼睜睜看著自己的蛋糕被別人搶走的同時，為了尋找新的市場機(jī)會不得不轉(zhuǎn)移戰(zhàn)場，北上長安，與西鳳、太白、杜康爭奪市場，陷入更為慘烈的市場競爭之中，盡管這反映出很多中小白酒品牌在當(dāng)代市場大格局下不得不奮起競爭的需要，但我們也不難看到，占據(jù)天時地利人和的本地市場尚難自保，遠(yuǎn)途征伐群雄紛爭之地，又何嘗不是舛路重重！ “背井離鄉(xiāng)”是求生的需要，但也透射出中小白酒品牌的無奈！
3、盈利能力降低
中國白酒的盈利模式越來越來源于高附加值的品牌效應(yīng)，尤其是一線品牌近年來連續(xù)主打高端市場，而白酒的利潤來源也基本上來源于這個市場，因此一線強勢品牌基本壟斷了這個利潤來源最大的細(xì)分區(qū)域，2010年的統(tǒng)計表明，茅臺通過有效的高端市場“壟斷”總利潤率高居48%以上，五糧液整體利潤率也達(dá)到了23%以上，但與此相反的是受品牌附加值影響多數(shù)的中小品牌的盈利普遍偏低，整體利潤水平超過10%以上的不多，5%以下更是屢見不鮮，而至于勉強維持微薄利潤的更是比比皆是。盈利能力的低下帶來了一個直接的嚴(yán)重后果是，白酒市場已經(jīng)從政策性增長轉(zhuǎn)變?yōu)楦偁幮栽鲩L，而競爭性增長需要大量的資金支持，更需要規(guī)模上的競爭能力，但是因為資金短缺，會導(dǎo)致中小品牌規(guī)模拓展更加困難，在這種態(tài)勢下，很多中小白酒企業(yè)開始淪為強勢品牌的貼牌商，這進(jìn)一步降低了自身與一線品牌抗衡的能力。
4、人才和資本資源稀缺
市場資源的配置原則是擇優(yōu)而棲，而市場資源最重要的是人才和資本兩大要素。
人才決定品牌的競爭方向和戰(zhàn)略格局和競爭高度，資本幫助品牌實現(xiàn)資源配置和戰(zhàn)略構(gòu)想，并呈幾何級裂變。
一線強勢品牌對于人才和資本具有極強的虹吸效果，在良好的發(fā)展預(yù)期下，人才和資本均向其凝集，有了資本和人才會更加助長強勢品牌的擴(kuò)張欲望，而大量的人才帶來的經(jīng)驗和眼光使得強勢品牌在戰(zhàn)略上站的更高，更遠(yuǎn)，在戰(zhàn)術(shù)上更加有效。
強勢品牌越是發(fā)展，更加導(dǎo)致那些中小品牌的技術(shù)人員和營銷人員和管理人員的逃離。
在2000年后，中國白酒品牌的運作思路也開始變化，很多大型白酒企業(yè)除了積極的發(fā)展實體產(chǎn)業(yè)意外，也開始在資本市場嶄露頭角，到2010年，中國的一線強勢品牌已經(jīng)幾乎全部掛牌上市，這一方面擴(kuò)大了其品牌的影響，另一方面使其將整個社會的資本都攏聚了起來，而目前在白酒行業(yè)除了實業(yè)的發(fā)展外，目前更雙重作用下導(dǎo)致一線品牌的格局更高，中小品牌普遍的困境是缺少資金和人才，而大品牌的競爭導(dǎo)致越來越多的資本傾向于對主流品牌進(jìn)行融合，巨大的資金流和人才流將涌向這些發(fā)展勢頭良好的企業(yè)，這將使得本來缺少資金和人才優(yōu)勢的中小品牌的資金荒和人才荒進(jìn)一步加劇，而缺少資本注入和人才的中小企業(yè)的經(jīng)營困境將進(jìn)一步加劇。
5、被兼并的危險
大品牌兼并小品牌的例子在白酒行業(yè)從來不缺熱點，國際和國內(nèi)大背景是，白酒品牌之間將不斷出現(xiàn)大魚吃小魚現(xiàn)象，近來的例子是帝亞吉歐(DHHBV)間接控股水井坊后不久，洋河競購江蘇雙溝酒，中糧、海航空競購白水杜康都是很好的佐證。而且這種勢頭在未來會更加加劇。
當(dāng)然被兼并或者參股控股對于某些中小品牌來說，尚可能是個還算不錯的結(jié)局，但是還有一個中小品牌不愿意看到的結(jié)果，強勢品牌對兼并并無興趣，尤其對于那些原本缺少市場成長基因的中小品牌，強勢品牌可能更愿意采取包餃子的策略，步步緊逼，不斷滲透，蠶食，架空。直到被消滅。盡管多數(shù)中小品牌不會在瞬間被消滅，但是，不能否定，被逐步蠶食和圍剿的過程可能比被直接消滅更難以忍受。
跳出大牌包圍圈
當(dāng)然，在多數(shù)中小白酒品牌來講，未必真的到了山窮水盡的地步，相反，不少的中小品牌尚處于穩(wěn)定經(jīng)營的地步。但是從多數(shù)的中小品牌內(nèi)心來講，未必真的愿意固守于現(xiàn)有的格局。
很多中小品牌還是伺機(jī)發(fā)展，積極窺視發(fā)展的機(jī)會。這很容易理解，在強者野心越來越大的競爭北京下，品牌如逆水行舟，不進(jìn)則退。這個道理，應(yīng)該說沒有企業(yè)不理解，但是如何突破呢？
1、打破區(qū)域局限
茅臺酒的崛起，有賴于其突破偏安于黔貴一地的局限，五糧液因北越秦嶺東跨三峽險峰重疊而得以迅速發(fā)展。
客觀上講，任何白酒都有成為一線品牌的可能。上個世紀(jì)50年代前中國白酒企業(yè)的規(guī)模和品牌影響差距并不大，在上個世紀(jì)80年代前后，中國白酒品牌才開始出現(xiàn)第一次分化，至本世紀(jì)2000年前后，中國白酒品牌現(xiàn)有格局才基本形成。而今天居于一線的白酒品牌在當(dāng)時看來，也并無多少優(yōu)勢可言，以茅臺為例，在解放初期茅臺酒廠總資產(chǎn)不過1.2萬元，只有幾十名工人，年產(chǎn)量幾十噸，到1978年還是一個連續(xù)16年虧損的企業(yè)，而且其獨特的醬香型口感，在很長一段時間內(nèi)并不被北方秦嶺以北的消費者接受，而茅臺之所以能夠成為強勢品牌的原因之一，就是其勇敢的走出貴州，至于茅臺的今天被稱為國酒，除了其在文化上的發(fā)掘和營銷上的巨大成功外，很大程度在于其放眼全國乃至世界的眼光。
與被逼無奈的離開區(qū)域市場不同的是，今天的中小品牌應(yīng)該有主動走出局部的主動意識。走出局部的意義在可以協(xié)助中小品牌可以打開眼界、吸引人才和資本。
中小白酒品牌發(fā)展的前提是眼界高，要有綜觀白酒行業(yè)全局的眼光。中小品牌多數(shù)地處縣級以下的自然區(qū)域，對于市場信息和營銷動態(tài)的把握能力肯定不如在信息流比較集中的大中城市，因此在近幾年來很多白酒品牌的營銷中心都有往大城市集中的趨勢，這種趨勢是會使中小品牌站得更高，而足夠的眼光是決定其戰(zhàn)略布局，管理思路，資金的配置的合理性的基礎(chǔ)。
比如資本運作是近年流行的一種趨勢，但是在中小品牌的企業(yè)里，要么是沒意識，要么是缺少運作資本的信心。而進(jìn)行資本運作的前提是有足夠的發(fā)展眼光和足夠的人才支撐。
三者缺一不可，以白水杜康為例，在2001年前后，銷售僅為1000萬元，頻臨絕境，當(dāng)時招聘人才，很多人不愿到當(dāng)?shù)厝ィ?002年，白水杜康果斷的走出白水縣，與喜登輝企業(yè)聯(lián)合，注入2000萬資本，其后在喜登輝的帶動下將營銷部搬遷到西安，經(jīng)過8年的運作，吸引了大量品牌和資本運作人才，最終確立了拓展全國的戰(zhàn)略布局，2010年，這個在渭北高原死守了千年的老品牌開始向一線品牌發(fā)起挑戰(zhàn)，并且達(dá)到了3億的銷售規(guī)模。
2、發(fā)掘文化優(yōu)勢
目前國內(nèi)強勢白酒品牌的崛起除了源于其超前的營銷意識外，還有一個重要的一點，那就是對文化的挖掘比較充分。文化是白酒品牌價值不竭的源泉，它構(gòu)成品牌核心價值，實現(xiàn)和促進(jìn)品牌價值延伸。而且個地方白酒品牌因為具有獨特的民族差異性，因此也具有了十分豐富的品牌內(nèi)涵。如果忽視了這種地域文化的熏陶，將會導(dǎo)致中小品牌無法找到與強勢品牌對抗的著力點。而且文化沒有優(yōu)劣，只有差異，因此任何一個中小品牌都有發(fā)掘文化的權(quán)利，任何有文化的中小品牌都有崛起的基因。
在中國眾多的中小白酒品牌里，一口井，一口窖池、一潭水、一段典故，都可以將這些品牌的歷史追溯至幾百甚至千年。
一線品牌的成功無不是依賴這種對品牌文化的挖掘，把這個“老“字演化的最為爐火純清的是國窖1573、茅臺、古井貢的成功都為這種論斷提供了最好的佐證。因此以品牌文化為突破口，對自身發(fā)展歷史的挖掘、整理和研究，從中萃取出具有鮮明個性和獨特品格的文化精髓，進(jìn)而加以保護(hù)、開發(fā)、利用和新的創(chuàng)造，則是中小白酒品牌的突圍的基礎(chǔ)。
2、堅持自己的特色
中小品牌很容易走進(jìn)一個誤區(qū)，就是什么都學(xué)習(xí)一線品牌，任何一個強勢品牌的崛起都有其特定的歷史原因，就事實而言，中國白酒的先天稟賦都沒有太大的差別，無論是釀酒工藝而言還是其酒體風(fēng)格而言并無絕對的優(yōu)劣，比如南方云貴盛行的醬香型，在很多北方消費者的感覺里，喝起來并不那么順口，而北方盛行的清香和芝麻香，在南方市場又未必受歡迎。
這說明一個道理，所謂的一線名酒，從口味而言未必是被消費者廣泛接受的，這說明一個問題，一線白酒的影響和輻射面是在特定的范圍內(nèi)的，并不是如感覺的那樣，是一種地毯式的覆蓋，目前尚沒有一種品牌的某種固定風(fēng)格，壟斷成為中國白酒消費的標(biāo)桿，因為需求的多樣性和中國地域的遼闊性的環(huán)境的差異性，造就了中國消費者對與不同白酒風(fēng)格需求的多樣性，這其實也給中國的中小品牌白酒品牌留下了足夠的生存機(jī)會和空間。這也是很多區(qū)域品牌存在的根本原因所在。因此，從某種角度而言，中國白酒的多樣性和交叉性將會長期存在，中小品牌的生存空間并非是想象的那般可怕。但是目前中小白酒品牌的最大誤區(qū)是在風(fēng)格特點上越來越多的向一線強勢品牌靠攏，茅臺出醬香，我也出醬香，五糧液出濃香，我也跟濃香。甚至在口味上有超過一線名酒的傾向，例如，茅臺的跟進(jìn)者調(diào)制的醬香甚至超過了茅臺，這導(dǎo)致很多人在喝茅臺時覺得茅臺的醬香倒不容那些跟進(jìn)者醇厚。但是這也使的很多中小品牌找不到自己的特點，形成自己的優(yōu)勢。短期看，夾縫求生這種做法尚有理由，暗示作為突圍產(chǎn)品，就需要摒棄這種盲從策略，扎穩(wěn)區(qū)域，再伺機(jī)拓展。
三、打造好的人才平臺
目前，中小白酒品牌普遍缺失的是人才，而吸引人才的方法主要是兩個一個是提供好的發(fā)展平臺，二是提供足夠吸引力的薪資。
顯然，以目前多數(shù)的中小白酒品牌的實際情況來看，給予人才足夠的物質(zhì)吸引尚有難度。
但是提供一個良好的平臺確是很多中小品牌企業(yè)能夠做到的。
但恰恰是這個平臺，卻又非常難以落實，其主要原因有幾個，一個是中小品牌多是區(qū)域性企業(yè)，地方味很濃，很容易產(chǎn)生裙帶關(guān)系，這在很多中小品牌企業(yè)里常見，這是個很多企業(yè)熟知的問題，也是一個很難解決的問題，裙帶關(guān)系會導(dǎo)致企業(yè)內(nèi)部產(chǎn)生派系，會導(dǎo)致管理通路出現(xiàn)阻滯，因此即便有一些新的營銷舉措，也可能會因為錯綜復(fù)雜的利益關(guān)系而無法執(zhí)行。因此，對于中小品牌來講，應(yīng)該有足夠的智慧來處理這種事情，如果是企業(yè)一旦選中某個千里馬，就一定要給予足夠的支持和權(quán)力，這樣才有可能打破中小品牌的固有慣性營銷模式。帶動企業(yè)的發(fā)展，同時吸納更多的人才的加盟。
對于足夠的薪資有難度，但是一定要有承諾，而且把這種承諾明確化，法律化，使人才能夠看到自己在這個企業(yè)的預(yù)期，而一旦引進(jìn)的人才達(dá)到自己設(shè)定的目標(biāo)或者達(dá)到企業(yè)發(fā)展的要求，企業(yè)就應(yīng)該毫無條件的執(zhí)行。執(zhí)行的前提是，企業(yè)要有成就他人的膽魄，同時企業(yè)也有舍得的勇氣。只有這樣企業(yè)才能在毫無薪資吸引優(yōu)勢的狀態(tài)下吸引來，留得住各種人才，沒有人才的企業(yè)是更沒有和強勢品牌抗?fàn)幍馁Y本的。
路勝貞，非著名營銷策劃人，西安紅火策劃人才機(jī)構(gòu)總經(jīng)理。QQ：81463608 電子信箱：81463608@qq.com